Für die einen ist es DER Stressfaktor Nummer 1 - schon Wochen im Voraus.
Und für die anderen eine Chance, gehört zu werden, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten zu verbessern und -ja - einfach mal gelobt zu werden.
Tatsächlich sind aber auch (insbesondere junge) Führungskräfte oft erschreckend hilflos, wenn es darum geht, ihre Kolleg:innen zielgerichtet an die Hand zu nehmen. Ihnen zuzuhören. Ihr Potential zu entfalten.
So verkommen viele solcher Gespräche zu belanglosen Plaudereien oder sie entgleiten völlig.
Damit werden werden massiv Potentiale verschenkt und das Mitarbeitergespräch findet nur statt, weil es stattfinden muss und Vorgesetzte einen lästigen Punkt auf ihrer Agenda abhaken müssen.
Dieser Leitfaden soll Personaler:innen und Vorgesetzten als wertvolles Werkzeug für mögliche Diskussionspunkte, eine angenehme Atmosphäre und Grundlage für bessere Mitarbeitergespräche dienen.
Ein Mitarbeitergespräch ist grundsätzlich ein Gespräch zwischen einer Führungskraft und einem/r Mitarbeiter:in und als solches ein Instrument der Personalführung. Gekennzeichnet sind Mitarbeitergespräche dadurch, dass sie meist durch gegenseitiges Feedback und Zielvermittlung geprägt sind.
Für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist es eines der wichtigsten Tools der Personalführung.
Mitarbeitergespräche können sein:
Die Qualität des Gesprächs ist meist höher, wenn es gelingt, das Personalgespräch führen zu können, nachdem man sich darauf vorbereitet hat. Dazu gibt es in vielen Firmen einen festen Turnus, in dem institutionalisierte Gespräche stattfinden müssen. Meist ist das jährlich, halbjährlich oder vierteljährlich,.
Manchmal ergibt sich jedoch auch spontan ein Bedarf oder der/die Kolleg:in bittet kurzfristig darum.
Ein Mitarbeitergespräch zu führen ist wichtig - und zwar regelmäßig.
Das hat viele verschiedene Gründe:
Ein gutes Mitarbeitergespräch will von beiden Seiten gut vorbereitet sein. Als Vorgesetzte/r nutzt man dazu am besten einen Leitfaden bzw. eine Checkliste.
So vergisst man keine wichtigen Punkte und schafft die richtige Atmosphäre.
Ein "gutes" Personalgespräch zu führen, bedeutet:
Der folgende Leitfaden dient als Checkliste für Ihr nächstes Mitarbeitergespräch und enthält konkrete Beispiele.
Lange galt die goldene Regel, dass man 1x im Jahr ein Mitarbeitergespräch führen sollte.
Das stellt heutzutage die absolute Untergrenze dar.
Führungskräfte sollten mindestens 2x im Jahr mit ihren Teammmitgliedern sprechen. Für Feedback-Gespräche ist das mittlerweile üblich. Und bei Zielvereinbarungen ist es tatsächlich üblich, die Gespräche 1x pro Quartal zu führen. Dies ermöglicht eine zeitnähere Steuerung der Mitarbeitenden und rechtzeitiges Eingreifen bei Fehlentwicklungen. Zudem sind Unternehmensziele oft auf Quartalsbasis definiert und somit im Einklang.
Werden Sie sich im Klaren, wie oft Sie Personalgespräche durchführen lassen wollen und kommunizieren dies auch an Vorgesetzte und Mitarbeitenden.
Wichtig: Was versprochen und in Aussicht gestellt wird, sollte auch eingehalten werden. Kündigt man an, dass ein Mitarbeitergespräch 2x im Jahr stattfindet, muss man dies auch einhalten.
Unabhängig davon sind auch wöchentliche, eher informelle 1:1 Termine nicht unüblich und gerade in Zeiten hybrider Arbeit absolut sinnvoll.
Idealerweise gibt es einen festen Kalender inklusive konkreter Erwartungen für alle Parteien.
Abhängig davon, um welche Art von Gespräch es gehen soll, ändern sich natürlich auch die Fragen, die sie stellen sollten. Hier finden Sie allerdings ein paar allgemeine Beispiele zur Inspiration.
Um die richtige Atmosphäre für ein offenes und weiterbringendes Mitarbeitergespräch zu erreichen, sollte man die klassischen Fehler vermeiden. Typische Fehler, die man nicht begehen sollte:
Es mag bequem sein, im Mitarbeitergespräch über Hobbies oder den letzten Urlaub zu sprechen.
Das kann man auch alles tun.
Aber nur bitte nicht endlos.
Vergegenwärtigen Sie sich, dass es hier um wertvolle Zeit geht, die auch geschäftlichen Zwecken dient:
Diesen Punkten ist das Mitarbeitergespräch unterzuordnen.
Statt Lari-Fari-Gesprächen, sollen solche werden, aus denen man Aktionen folgen lässt, die positiv für das Unternehmen sind.
Chancen sollen ergriffen und umgesetzt werden, Fehler verbessert werden. Reibungspunkte in Teams müssen ausgemerzt werden, damit alle in der Firma am selben Strang und dieselbe Richtung ziehen.
Mitarbeitergespräch führen heißt auch, dass man Feedback gibt. Dies sollte man nach der Feedback-Methode machen. So, dass es nicht verletzt, aber dennoch klar kommuniziert wird.
Wenn man dem Mitarbeiter Feedback gibt, sollte man darauf achten:
Gute Feedback-Sätze fangen an mit...
Zu den klassischen Formulierungen nach den Feedback-Regeln gehören auch Satzanfänge wie:
Führungskräfte, die erst kürzlich Führungsverantwortung übernommen haben, tun sich hier manchmal schwer. Nur schwerlich kann man von Anfang alles richtig machen und das perfekte Personalgespräch führen. Auch einen Leitfaden kann man während des Gesprächs nicht ständig im Blick haben.
Mit den folgenden 5 Tipps wird das nächste Mitarbeitergespräch aber auf jeden Fall besser:
In ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch sollte man immer positiv starten. Das kann das Hervorheben von etwas sein, worauf das Gegenüber besonders stolz ist oder etwas, was er/sie wirklich gut gemacht hat. Wenn einem dort nichts einfällt, kann man auch ganz einfach selbst fragen, was seit dem letzten Gespräch gut gelaufen ist.
So hat man einen positiven Gesprächseinstieg und schafft die richtige Atmosphäre. Das ist notwendig, um eine offene Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeitenden selbstbewusst genug sind, Kritik und Verbesserungsvorschläge anzubringen.
Zum positiven Start gehört übrigens auch ein ruhiger Raum in entsprechender Atmosphäre.
Zuhören ist eine DER wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften.
Halten Sie keine Monologe. Lassen Sie Ihr Gegenüber reden und ausreden. Unterbrechen Sie es nicht.
Der Redeanteil sollte mindestens 50:50 sein - besser noch 70:30 zugunsten des Mitarbeiters.
Je mehr der Mitarbeiter redet, desto besser. So entsteht der Eindruck, ernst genommen zu werden.
Gute Führungskräfte schaffen es, dass ihr Gegenüber selbst ein ambitioniertes Ziel für die nächste Periode benennt. Das steigert das Commitment enorm.
Nichtsdestotrotz ist es die Aufgabe des/r Vorgesetzte/n, das Gespräch bei Bedarf zu lenken - und zwar durch Fragen.
Schreiben Sie sich vorher ein paar Fragen heraus. Nutzen Sie dazu auch die oben von uns angeführten Beispiele.
Stellen Sie keine Fragen, die einen Vorwurf beinhalten.
Fassen Sie am Ende des Gesprächs das Gespräch zusammen, wiederholen Sie Wünsche und Anmerkungen des Mitarbeiters.
Bnennen Sie aber auch die gesetzten Ziele quantitativ wie qualitativ.
Das signalisiert dem Mitarbeiter, dass sie ihm zugehört haben (deshalb auch seine Kritik wiederholen – ohne sie zu werten) und macht die Ziele verbindlicher. Der Mitarbeiter wird dann ehrgeiziger an der Zielerfüllung arbeiten.
Als Vorgesetzter muss man auch Feedback entgegennehmen. Als Grundregel gilt dabei aber, dass man sich nicht verteidigt, sondern den anderen ausreden lässt.
Man bildet also keine Sätze wie
Vielmehr nimmt man das Feedback erst einmal entgegen und denkt darüber nach: Warum könnte das so rübergekommen sein?
Wer Feedback gleich abwürgt („Das sehe ich aber ganz anders“), erstickt zukünftiges Feedback im Keim - eine Angstkultur entsteht. Die gängigen Folgen: Mitarbeitende kündigen; machen nur noch Dienst nach Vorschrift.
Besser ist es, dies abschließend mit „Interessant, dass du das so siehst. Ich nehme das gerne zum Anlass darüber einmal nachzudenken“ zu kommentieren oder den Mitarbeiter dies konkretisieren zu lassen mit „Woran machen Sie das genau fest?“, „Wie meinen Sie das genau?“
Wer sich auf das Führen eines Mitarbeitergesprächs versteht und viele solcher Gespräche führt, wird später diesen Leitfaden gar nicht mehr benötigen. Es schadet aber dennoch nicht, sich gelegentlich obige Punkte zu Gemüte zu führen, damit sich nicht aus Bequemlichkeit wieder Fehler einschleichen.
Mit dem Führen des Mitarbeitergesprächs ist es nicht getan:
Nahezu alle Mitarbeitergespräche lassen sich in eine der folgenden Kategorien einsortieren:
Teilweise greifen die Arten der Mitarbeitergespräche ineinander. Wer ein Mitarbeitergespräch führen möchte, muss sich auf jeden Fall vorher im Klaren sein, was er davon erwartet und was bezweckt werden soll.
Das Probezeitgespräch ist für Mitarbeitende von besonderer Bedeutung.
Geht es doch darum, ob man in den nächsten Wochen noch eine Arbeit hat - oder auf der Straße sitzt.
In einem solchen Gespräch können auch klar Wünsche kommuniziert werden. Mit Feedback gegenüber einem neuen Mitarbeiter sollte man in der Probezeit aber nicht bis zum offiziellen Probezeitgespräch warten, sondern dieses laufend und offen geben, damit der Mitarbeiter die Chance hat, sich in die betrieblichen Anforderungen einzufügen.
Oft findet es am Jahresende statt oder ist in Betriebsvereinbarungen so vereinbart, dass es einmal im Jahr stattfinden muss: Das Jahresgespräch.
Diese Art von Mitarbeitergespräch ist meist ein:
Viele ungeübte Führungskräfte sehen es eher als lästige Pflicht an und verkennen die Chancen, die in einem solchen Gespräch stecken. Zum Beispiel kann es dazu genutzt werden, Fehler im Unternehmen auszumerzen und bei Mitarbeitenden das Verständnis für höher gesetzte Ziele zu wecken, die sie dann auch eigenständig und einsichtig versuchen zu erreichen.
Mindestens ein Teil des Mitarbeitergesprächs ist meist auch ein Zielvereinbarungsgespräch. Ein Zielvereinbarungsgespräch ist dadurch gekennzeichnet, dass man im Regelfall in einem ersten Schritt zunächst die Zielerreichung der abgelaufenen Periode bespricht, um dann Ziele für die nächste Periode zu vereinbaren.
Dies können Ziele der unterschiedlichsten Art sein:
Verbindlicher wird ein Zielvereinbarungsgespräch, wenn man Mitarbeitenden eine Dokumentation des Gesprächs im Anschluss übergibt und sie diese unterzeichnen lässt. Jede/r erhält ein Exemplar dieser getroffenen Vereinbarungen: In der Regel also Mitarbeitende, Führungskraft und Personalabteilung.
Ein anlassbezogenes Mitarbeitergespräch geht meist auf konkrete Ereignisse oder Veränderungen zurück, z.B.
Der Wunsch, ein anlassbezogenes Mitarbeitergespräch zu führen, kann sowohl von der Führungskraft ausgehen als auch vom Mitarbeiter selbst.
Unter einem institutionalisiertem Mitarbeitergespräch versteht man ein nicht-anlassbezogenes Gespräch, welches angesetzt wird, weil z.B. ein bestimmter Turnus erreicht wurde (z.B. 1 Jahr seit letztem Gespräch, Ende des Geschäftsjahres etc.).
Häufig ist ein bestimmter Turnus (wie z.B. jährlich oder alle zwei Jahre) betrieblich geregelt, ggf. in einer Betriebsvereinbarung.
Solche Gespräche sind hervorragend geeignet, um:
Wenn es um das Führen von Mitarbeitergesprächen geht, steht das Beurteilungsgespräch in vielen Firmen 1x im Jahr auf dem Programm. Oft ist es auch eine Grundlage für etwaige Gehaltsverhandlungen.
Hier geht es darum, gute Leistungen anzuerkennen und bei suboptimalen Leistungen Verbesserungspotential aufzuzeigen. Beurteilungsgespräche dienen häufig als Grundlage für eine Beförderung oder Gehaltsanpassung und werden protokolliert in die Personalakte gegeben.
Als Führungskraft muss einem klar sein, dass in so einem Beurteilungsgespräch oft unterschiedliche Ansichten aufeinanderprallen: Der Mitarbeiter sieht seine besonderen Leistungen in einem Feld und erwartet dafür eine Gehaltserhöhung oder Beförderung, - die Führungskraft hingegen ist ggf. auf einem anderen Gebiet enttäuscht und hätte sich mehr erwartet.
Im Bereich der Mitarbeitergespräche ist das Fördergespräch gut geeignet, um auszuloten, ob der Mitarbeiter förderungswürdig ist und wie man ggf. weiteres Potential nutzen könnte. Während die Führungskraft darüber informiert, welche Entwicklungsmöglichkeiten es im Unternehmen gibt, kann der ihr Gegenüber optimal seine Vorstellungen hinsichtlich seiner persönlichen beruflichen Entwicklung äußern.
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