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Perché prendere sul serio i pregiudizi di feedback e come superarli
Zuletzt aktualisiert:
5.1.2024
Lesezeit:
11 minuti
ultima attualizzazione
5.1.2024
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Ultimo aggiornamento:
5 gennaio 2024
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Le distorsioni del feedback si verificano quando le esperienze e gli atteggiamenti personali nei confronti del dipendente che stiamo valutando danno forma al feedback invece che a fatti oggettivi e misurabili.
C'è un problema diffuso nel linguaggio usato nelle valutazioni delle prestazioni: i pregiudizi inconsci. Le convinzioni prendono il sopravvento sui fatti concreti e si traducono silenziosamente nella scelta delle parole che usiamo per fornire un feedback ai dipendenti.
Questo pregiudizio sulla valutazione delle prestazioni influisce pesantemente sulla carriera dei dipendenti: chi riceve il feedback può essere etichettato, scartato ingiustamente per le promozioni o addirittura licenziato.
Quindi, cosa possiamo fare per affrontare questo tema delicato e critico della diversità?
Può essere un luogo comune, ma riconoscere il problema è il primo passo nella battaglia contro i pregiudizi di feedback. E dopo c'è molto da fare!
Affrontate i pregiudizi di feedback comprendendone le cause profonde e iniziate ad agire con i nostri 5 consigli per superare i pregiudizi inconsci sul posto di lavoro.
⚠️ Che cos'è la valutazione delle prestazioni o la distorsione del feedback?
I pregiudizi impliciti nel processo di valutazione delle prestazioni derivano da pregiudizi cognitivi e stereotipi sul posto di lavoro. Quest'ultimo è l'idea che un dipendente sia migliore o peggiore nel suo lavoro in base all'età, al sesso, alla razza, alle disabilità o al tipo di personalità.
Non solo è offensivo, ma è anche importante perché i dipendenti dipendono da un feedback prezioso per svilupparsi sul posto di lavoro e diventare dei top performer .
Ma come possono svilupparsi i vostri dipendenti se il vostro feedback riflette i vostri pregiudizi o le vostre idee sbagliate?
In effetti, i feedback parziali sono utilizzabili?
Quando il feedback è inattuabile, è molto più complicato per i dipendenti crescere o ottenere una promozione di leadership.
È più probabile che il pregiudizio si manifesti durante il feedback verso il basso (dal manager al diretto superiore), poiché prende in considerazione solo il punto di vista di una singola persona .
Un'alternativa migliore? Provare il feedback a 360 gradi, che richiede le opinioni di più colleghi per fornire una valutazione delle prestazioni a tutto tondo.
La ricerca di Textio su"Language Bias in Performance Feedback" rivela le seguenti percentuali di feedback non perseguibili ogni 1.000 parole di una valutazione delle prestazioni.
- Le donne hanno 1,4 casi di feedback senza azione rispetto a 0,8 casi di uomini.
- Le persone di età superiore ai 40 anni hanno 1,3 occorrenze rispetto allo 0,8 di quelle di età compresa tra i 18 e i 39 anni.
- Le persone di colore hanno 1,8 occorrenze rispetto a 1,7 nei Latinx e 0,9 nei bianchi.
Queste cifre parlano da sole: qualcosa deve essere migliorato!
😕 Perché la maggior parte delle recensioni di feedback sono parziali?
Le persone più sottorappresentate della società subiscono spesso pregiudizi linguistici nelle valutazioni delle prestazioni dei dipendenti.
I pregiudizi e gli stereotipi hanno conseguenze dannose nel mondo reale e possiamo incolpare la psicologia del perché avvengono.
I pregiudizi cognitivi fanno sì che il cervello categorizzi rapidamente le informazioni per aiutarci a prendere decisioni rapide su una persona e sulle sue capacità.
Sebbene l'obiettivo del cervello sia l'efficienza, il risultato non è sempre accurato. Questo pregiudizio ci spinge anche ad affrontare il feedback con una mentalità fissa. Siamo più propensi a mantenere le nostre impressioni iniziali su un dipendente e meno a vedere il suo potenziale sviluppo.
Al contrario, una mentalità di crescita ci permette di vedere che tutti hanno il potenziale per migliorare con l'accesso alle risorse di formazione e sviluppo adeguate. Se spostiamo il nostro pensiero su questa prospettiva, possiamo lavorare per eliminare i nostri pregiudizi nel processo di valutazione delle prestazioni.
🔍 Quali pregiudizi di feedback stereotipati ci sono nella gestione delle prestazioni?
Ecco un elenco dei pregiudizi stereotipati più comuni che vediamo sul posto di lavoro e il loro impatto sui dipendenti.
Pregiudizio di genere
Le ultime statistiche sul divario retributivo tra i sessi a livello mondiale sono sconfortanti e rivelano che siamo a 132 anni di distanza dal raggiungimento della parità di genere. Alla luce di ciò, non sorprende che i pregiudizi di genere si stiano diffondendo nelle valutazioni delle prestazioni.
Spesso le donne sono considerate meno adatte degli uomini a ricoprire ruoli di leadership e vengono invece assegnate a mansioni di "pulizia dell'ufficio".
Un altro problema è l'idea del"muro materno", quando i colleghi percepiscono che le madri lavoratrici distolgono lo sguardo e si preoccupano della vita familiare. Il Center for WorkLife Law ha analizzato i pregiudizi in uno studio legale statunitense di medie dimensioni e ha scoperto che "le donne avevano più probabilità di ricevere commenti sull'eccesso di lavoro rispetto agli uomini".
Le donne che raggiungono ruoli di leadership devono affrontare un linguaggio forte per descrivere il loro successo. Una nuova ricerca di Stanford, pubblicata sull'American Sociological Review, ha analizzato i pregiudizi di genere nelle valutazioni dei dipendenti di un'azienda tecnologica Fortune 500. Lo studio ha rivelato che uomini e donne avevano le stesse probabilità di essere descritti come dotati di competenze tecniche. Lo studio ha rivelato che i lavoratori di sesso maschile e femminile avevano le stesse probabilità di essere descritti come dotati di competenze tecniche.
Ma "le donne sono state caratterizzate più spesso come aggressive, il che ha influito negativamente sulla loro percezione e sulle loro opportunità di carriera".
Sophie Neary, Group Director di Meta, sottolinea l'importanza di un feedback chiaro e costruttivo che vada oltre i pregiudizi di genere:
Pregiudizi legati alla razza e all'etnia
Le persone di colore ricevono spesso feedback problematici sul lavoro e spesso soffrono di stipendi più bassi.
L'American Association of University Women ha condotto un'analisi del divario retributivo razziale e di genere nel 2021, da cui emerge che il gruppo di dipendenti meno retribuito è quello dei neri e dei latini. Questa stessa categoria ha anche sperimentato il feedback di qualità più basso per un lungo periodo.
La ricerca di Textio suggerisce che gli uomini di colore ricevono il minor numero di feedback rispetto a qualsiasi altra razza, il che offre loro poche opportunità di svilupparsi nel loro ruolo.
Quando ricevono un feedback, le persone di colore e latine vengono descritte come "passionali" 2,1 volte più spesso dei colleghi asiatici o bianchi. Questa formulazione è una nota microaggressione che potrebbe significare "polemico" o "incapace di andare d'accordo con gli altri".
Pregiudizio dell'età
Esiste un'età perfetta per un dipendente? I lavoratori all'inizio e alla fine della carriera sono quelli che risentono di più di una formulazione poco attenta.
Lo studio di Textio sui pregiudizi linguistici rivela che imanager descrivono le persone sotto i 40 anni come "ambiziose" 2,5 volte di più rispetto alle persone sopra i 40 anni. Inoltre, i più anziani hanno maggiori probabilità di essere etichettati come "responsabili" o "altruisti" rispetto ai membri più giovani del loro team.
La discriminazione per età si verifica in tutto lo spettro di età:
- I giovani lavoratori sono spesso trascurati (o peggio, non rispettati) a causa della percezione di una mancanza di esperienza e di status .
- Le lavoratrici più anziane sono considerate oltre la data di scadenza. Questo è un problema particolare per le donne in perimenopausa e in menopausa, tipicamente tra i quaranta e i cinquant'anni, che devono affrontare pregiudizi sui cambiamenti della salute fisica e mentale.
Fiona McKay, amministratore delegato di Lightbulb Leadership, spiega:
"Una nuova ricerca ha dimostrato che le donne in menopausa ricevono un feedback di genere basato sui cambiamenti di personalità percepiti, piuttosto che sulle loro prestazioni. E questo frena le donne e le loro organizzazioni".
Pregiudizio della personalità
Anche i tratti della personalità possono essere fonte di pregiudizi sul posto di lavoro. Ad esempio, le persone più introverse non ottengono ruoli di leadership a favore di quelle estroverse. E chi soffre di disturbi d'ansia viene spesso considerato incapace di gestire lo stress.
Sia Partners ammette che gli introversi autoproclamati nei loro team possono ricordare di aver ricevuto dai leader la richiesta di "essere più sicuri di sé", di "comportarsi più come un consulente ideale" o di "andare in giro e impegnarsi di più in conversazioni casuali con gli altri dipendenti" .
Questi sono esempi di bias di feedback basati sulla personalità: chi fornisce il feedback implica che favorisce il comportamento dei colleghi estroversi che si troverebbero a loro agio nel completare queste tre attività.
Pregiudizio religioso
Il pregiudizio religioso è quando le persone vengono classificate in base alla loro fede o alla scelta di non credere in Dio. E può avere un impatto reale sulle carriere delle persone.
Per esempio, chi dà il feedback può ritenere che i dipendenti religiosi siano dogmatici o inflessibili , mentre crede che i dipendenti atei o agnostici manchino di valori morali.
Scott Tuning ha conseguito un master in studi biblici accademici. Descrive gli assunti religiosi comuni che creano pregiudizi sul posto di lavoro.
"I cristiani si oppongono all'aborto, vanno in chiesa la domenica mattina e sostengono la pena capitale. I musulmani pregano tre volte al giorno, digiunano durante i giorni santi e odiano i maiali e i cani. Gli ebrei sono ottimi banchieri e avvocati, festeggiano l'Hanukkah e hanno una visione del mondo apocalittica. Gli atei odiano la religione, credono che le persone di fede siano meno brillanti e sono molto liberali dal punto di vista politico".
Qual è l'effetto composto?
L'esame dei singoli stereotipi mostra il potere distruttivo del feedback nei confronti di chi appartiene a una singola categoria.
Ma cosa succede quando un dipendente si trova in due o più situazioni?
Ad esempio, una donna di colore di oltre 40 anni spunterebbe le caselle pregiudizi razziali, pregiudizi di età e pregiudizi di genere. In effetti, le donne di colore ricevono un numero di feedback non perseguibili 9 volte superiore a quello degli uomini bianchi sotto i 40 anni.
Quando il destinatario di un feedback rientra in più categorie discriminatorie, l'effetto è cumulativo e l'impatto è peggiore.
Un altro esempio? Gli uomini bianchi sotto i 40 anni hanno la parola "brillante" nei loro feedback 8,7 volte di più delle donne sopra i 40 anni.
🧠 Quali sono i pregiudizi cognitivi del feedback nella gestione delle prestazioni?
Allontanandoci dagli stereotipi, diamo un'occhiata più da vicino ad alcuni pregiudizi cognitivi di feedback che sperimentiamo sul posto di lavoro. Alcuni di questi sono basati sulla nostra composizione psicologica e sulle nostre esperienze personali. Altri sono situazionali: possiamo essere influenzati dai colleghi o avere un ricordo distorto di un evento.
Pregiudizio di ricorrenza
La distorsione da recency bias è quando l'ordine in cui le cose accadono influisce sul modo in cui le ricordiamo.
Ad esempio, se un dipendente ha ricevuto dieci feedback nell'arco di un anno, ma il più recente è stato negativo, questo può avere più peso degli altri nove.
Pregiudizio di affinità
Il pregiudizio di affinità è quando abbiamo una naturale inclinazione a lavorare con persone simili a noi. Può essere perché condividono i nostri valori o le nostre convinzioni o perché abbiamo qualcosa in comune.
Ad esempio, si potrebbe percepire più positivamente un collega che ha frequentato la stessa scuola o è originario della stessa città.
Sebbene non ci sia nulla di male nel voler lavorare con persone con cui abbiamo un legame, questo pregiudizio comune può portarci a trascurare persone di talento che non condividono il nostro background.
Effetto alone/corno
L'effetto alone/corno si verifica quando la nostra impressione di un individuo è influenzata da un particolare tratto positivo o negativo.
Ad esempio , se un dipendente è in sovrappeso, può essere erroneamente etichettato come pigro o negligente, anche se non vi è alcuna prova di ciò nelle sue prestazioni effettive.
Un altro esempio è quello in cui un dipendente carismatico con grandi capacità relazionali viene considerato altamente competente anche se non rispetta costantemente le scadenze.
Pregiudizio di conferma
Il pregiudizio di conferma è uno dei tipi di pregiudizio più dannosi sul posto di lavoro. Si riferisce alla ricerca di informazioni che confermano le nostre convinzioni e all'ignorare quelle che le contraddicono.
Ad esempio, se crediamo che un dipendente sia pigro, è più probabile che ci ricordiamo di quando arriva in ritardo al lavoro e meno di quando rimane in ritardo per finire un progetto.
Pregiudizio del pensiero di gruppo
Questo fenomeno si verifica spesso nelle organizzazioni con una forte cultura del conformismo.
Lo psicologo sociale Irving Janis coniò per la prima volta il termine "groupthink" negli anni Settanta. Lo definì come:
"una modalità di pensiero che le persone adottano quando sono profondamente coinvolte in un gruppo coeso, quando il desiderio di unanimità dei membri prevale sulla motivazione a valutare realisticamente corsi d'azione alternativi".
Ad esempio, quando la maggior parte dei membri del team condivide le stesse opinioni, può essere difficile ascoltare le voci delle minoranze. Di conseguenza, i pregiudizi inconsci possono rimanere incontrollati e invadere le valutazioni annuali.
Primacy bias
Il pregiudizio di primarietà riguarda le prime impressioni. In altre parole, diamo troppa importanza alla prima informazione che riceviamo, che sarà dominante rispetto a tutto ciò che accade in seguito. Per esempio, se un nuovo assunto non brilla durante l'onboarding, ma entra nel vivo un paio di mesi dopo, è più difficile che ottenga valutazioni più alte rispetto a un nuovo assunto che ha fatto colpo fin dall'inizio.
Pregiudizio dei valutatori idiosincratici
La distorsione idiosincratica dei valutatori si verifica a causa delle tendenze personali di chi fornisce il feedback. In altre parole, è il recensore piuttosto che il recensore a influenzare la scala di valutazione.
Ad esempio, il recensore ha competenze tecniche eccezionali, quindi considera questa metrica più critica della comunicazione o della produttività. Potrebbe fornire un feedback negativo a chi non possiede capacità tecniche, anche se eccelle in tutte le altre aree.
💡 Come superare i pregiudizi inconsci sul posto di lavoro: 5 consigli essenziali
Ora avete capito che i pregiudizi inconsci possono essere diffusi in qualsiasi ambiente di lavoro. Seguite questi suggerimenti per risolvere i problemi legati a qualsiasi tipo di feedback nella vostra organizzazione.
1. Cogliere e rivedere il vostro feedback attuale
Se disponete di una libreria di dati sulle valutazioni delle prestazioni passate, questo è il punto di partenza perfetto per esaminare l'entità dei pregiudizi di feedback nella vostra organizzazione.
Suggerimento: analizzate i dati e cercate le tendenze. Senza questa miniera d'oro di informazioni, cercherete ciecamente di risolvere qualcosa senza capire il quadro generale.
Il dottor Mike Clayton, oratore motivazionale ed educatore manageriale, spiega l'importanza di rivedere regolarmente i dati di feedback.
"Sul posto di lavoro, possiamo ridurre al minimo i pregiudizi di conferma raccogliendo ogni volta dati nuovi e analizzandoli dal basso verso l'alto. Invece di cercare i dati che confermano la storia che vogliamo raccontare, guardiamo i dati con freddezza e scopriamo quale storia ci raccontano i fatti".
2. Raccogliere prove sul vostro processo
Chi meglio dei vostri destinatari può chiedere informazioni sul vostro processo di feedback?
Subiscono discriminazioni?
Suggerimento: Create un sondaggio anonimo per raccogliere prove cruciali sui punti in cui il vostro sistema di feedback potrebbe deludere i vostri dipendenti e la vostra azienda.
Ricordate: alcuni dipendenti potrebbero non rendersi conto dei pregiudizi inconsci che si sono insinuati nelle loro recensioni, perché non hanno accesso a dati di confronto. Per ovviare a questo problema, incrociate i sondaggi con le recensioni reali.
Abbiamo parlato con Maciek Kubiakresponsabile del reparto Persone di PhotoAiD, che ci ha spiegato il suo approccio per eliminare le distorsioni nelle valutazioni delle prestazioni.
"Il feedback bias può essere un'abitudine mentale difficile da spezzare, ma ci sono alcune cose che si possono fare:
1. Siate consapevoli dei vostri pregiudizi e prendete in considerazione i feedback contrari alle vostre opinioni personali.
2. Cercare opinioni dissenzienti e deliberare con altri punti di vista diversi.
3. Prestare attenzione alla qualità delle prove e delle argomentazioni su entrambi i lati di una questione. Non limitatevi a seguire ciò che vi sembra giusto o comodo".
3. Educare i professionisti delle risorse umane
I leader di People Ops devono utilizzare la loro conoscenza ed esperienza dei feedback bias per educare la loro organizzazione. Pertanto, l'invio di un'e-mail a livello aziendale sull'argomento non è sufficiente. Anche se consigliamo di avere un documento di riferimento che indichi il linguaggio da usare e quello da non usare in una recensione. L'obiettivo è invece quello di creare un ambiente aperto e sicuro in cui le persone si sentano a proprio agio nel discutere di pregiudizi inconsci e del loro impatto sul lavoro.
Qualsiasi formazione DEI o formazione sui pregiudizi non dovrebbe mai essere un evento una tantum, ma una parte costante del piano di sviluppo dell'organizzazione. E tutti i membri dell'azienda dovrebbero essere coinvolti nella conversazione, dai vertici aziendali ai dipendenti di primo livello. Ma non preoccupatevi se non avete ancora tutte le risposte.
Questo post su LinkedIn di Clare McNamara, coach della neurodiversità, dimostra che quando le aziende "aumentano la necessità di scoprire e di aprirsi" si possono trarre lezioni preziose.
4. Chi fornisce feedback deve essere aperto a riceverne.
Sophie Neary, Group Director di Meta, raccomanda a coloro che forniscono feedback di cercare un riscontro costruttivo da parte dei colleghi per individuare eventuali pregiudizi. Spiega:
"Nessuno viene al lavoro con un atteggiamento sessista, omofobo, razzista o di qualsiasi tipo. Se si tratta di un punto cieco o di qualcosa che non riusciamo a vedere, dobbiamo fare affidamento su altre persone che ce lo facciano notare.
Quindi dobbiamo essere aperti al feedback. Siate specifici nelle vostre domande: "Cosa posso fare di diverso la prossima volta?". "Qual è una cosa specifica che posso fare per presentarmi come alleato?". "C'è una cosa specifica che ho fatto negli ultimi due mesi in cui pensi che avrei potuto essere inclusivo?". Continuate a sondare".
5. Correzione costante della rotta
Il feedback bias non è un problema che si risolve da un giorno all'altro. Ma è possibile ridurlo con un impegno costante e un sistema di feedback adeguato.
Suggerimento: Verificate regolarmente con il vostro team se i pregiudizi sono ancora un problema. Continuate a esaminare i dati e, se necessario, modificate il processo di feedback.
Mantenere viva la conversazione sui pregiudizi inconsci, senza lasciare che diventi un esercizio di "spunta".
Utilizzatela invece come un'opportunità per costruire un ambiente di lavoro più inclusivo, in cui tutti sentano di poter essere se stessi in modo autentico e in cui tutte le voci dei dipendenti siano ascoltate.
➡️ Creare una cultura del feedback trasparente
Implementate i suggerimenti di cui sopra in un processo di valutazione delle prestazioni dei dipendenti rinnovato e incentrato sul feedback 360 per celebrare ogni voce in azienda .
➡️ Il software 360 di Zavvy è la soluzione ideale per sviluppare un ambiente armonioso e costruttivo in cui i dipendenti possano prosperare.
Potete aspettarvi:
- Feedback chiaro e intenzionale, privo di pregiudizi;
- Facilitare il feedback da tutti i punti di vista;
- Stabilire conversazioni significative fin dall'onboarding;
- Impostazione di una cultura del feedback a 360 con un semplice clic.
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