Planeamento da sucessão: Como facilitar as transições de liderança (incluindo um modelo)
A sua empresa conseguiria sobreviver se uma vaga de gestores de topo se demitisse amanhã? A rotatividade dos directores de topo é um desafio que muitas organizações enfrentaram durante A Grande Demissão.
Mas as empresas que investiram no planeamento da sucessão têm uma reserva de talentos de liderança pronta para assumir as rédeas.
⏭️ Definição de planeamento de sucessão
Então, o que é o planeamento da sucessão?
Esta estratégia empresarial centra-se na identificação e formação de futuros líderes. O objectivo final é uma transição suave durante as transferências de funções críticas para a empresa.
Algumas dessas transferências podem ocorrer devido a acontecimentos para os quais nos podemos preparar, como a reforma. Outras serão uma situação de emergência, como a pandemia, a doença ou a morte.
O planeamento da sucessão garante a identificação de candidatos com elevado potencial para assumir funções de liderança, gestão ou especializadas e assumir as suas responsabilidades sem perturbar a empresa. E estas podem ser empresas de qualquer dimensão.
Objectivos do planeamento da sucessão
O objectivo final do planeamento da sucessão consiste em substituir um trabalhador que tenha ocupado um cargo importante na sua empresa. Mas porque é que isto é importante?
- Continuidade das actividades - reduzir as perturbações causadas por mudanças de liderança, tendo sucessores prontos para assumir responsabilidades importantes
- Redução dos riscos - os conhecimentos devem ser transmitidos antes de um trabalhador de longa duração deixar a empresa
- Taxas de atrito mais baixas (também conhecidas como "churn") - as empresas que criam planos de desenvolvimento accionáveis para os seus empregados terão menos pessoas a sair.
"94% dos trabalhadores permanecem mais tempo numa empresa se esta investir no seu crescimento." LinkedIn.
Quais são as vantagens do planeamento das sucessões?
O planeamento da sucessão é importante porque:
- Poupa tempo e dinheiro (uma partida não planeada pode implicar o custo de reuniões da direcção não programadas, despesas de viagem, recrutamento, honorários de advogados e relações públicas).
- Acelera o período de transferência quando o sucessor já tem formação para o trabalho
- Dá confiança à sua força de trabalho e aos seus clientes de que a empresa está em boas mãos
- Permite que os seus projectos se mantenham no bom caminho.
"Embora o planeamento da sucessão possa parecer uma tarefa assustadora, é essencial que as organizações invistam o tempo e os recursos necessários para garantir uma transição suave da liderança." Max BenzMax Benz, fundador e diretor executivo da BankingGeek.
O processo de planeamento da sucessão empresarial explicado
Mas quem deve encarregar-se do planeamento da sucessão? Em muitos casos, os Recursos Humanos estão na melhor posição para liderar o processo, uma vez que estão envolvidos no recrutamento, no desenvolvimento dos colaboradores e na avaliação de talentos. Os RH também têm uma excelente visão geral da empresa e comunicam com os chefes de departamento para criar e monitorizar os quadros de planeamento da sucessão.
No entanto, não se trata de um processo rápido - o planeamento da sucessão pode muitas vezes demorar entre um a cinco anos até que um candidato esteja pronto para assumir uma função. As fases do processo incluem:
1. Identificação de funções críticas para a actividade
Quais são as funções-chave essenciais para a sua empresa? Naturalmente, pode olhar para o topo da sua organização, para o seu CEO, CFO e COO, mas não exclua as funções de gestão inferiores. Se houver um especialista em produtos ou um perito técnico sem os quais a sua empresa não poderia funcionar, eles também precisam de um plano de sucessão.
Também vale a pena pesquisar as tendências do mercado para identificar os postos de trabalho que podem estar em risco. Por exemplo, se tiver um empregado talentoso a trabalhar numa posição para a qual os seus concorrentes têm dificuldade em recrutar, esse empregado pode ser visado.
Concentre-se mais nas funções, responsabilidades e relações do que num cargo específico. Por exemplo, se um funcionário trabalhou na sua empresa durante muitos anos e desenvolveu relações comerciais cruciais, esta pode ser uma saída dolorosa.
"E se tivermos uma equipa importante que vai fazer uma apresentação importante e não tivermos um plano de reserva? E agora alguém contrai Covid ou expôs toda a equipa à doença. Quem é que vai intervir?" Trish McFarlaneCEO e analista principal, H3 HR Advisors
2. Definição de trajectórias profissionais
Se não tiver documentados os cargos actuais ou as funções de liderança, o planeamento da sucessão é uma oportunidade para elaborar um modelo para cada cargo que possa ser necessário preencher no futuro. Isto envolve:
- Criar um percurso profissional - incluindo a antiguidade da função, as tarefas que desempenham e as competências ou qualificações necessárias
- Documentar a evolução da função
- Prever como é que a função se pode adaptar novamente de acordo com os planos da empresa.
O seu quadro de carreira pode também abranger as competências necessárias para o cargo. Estas podem ser classificadas como
- Competências essenciais que toda a gente na organização precisa de ter (por exemplo, empatia)
- Competências funcionais que estão diretamente relacionadas com o trabalho (por exemplo, redação de textos para marketing)
- Competências técnicas que são necessárias para o trabalho (por exemplo, ferramentas de gestão do desempenho para funções de RH)
- Competências de liderança para um cargo de gestão.
2. Identificação dos candidatos
A identificação dos sucessores adequados para os cargos a preencher é o passo seguinte - e podem ser considerados tanto candidatos internos como externos.
Quando se olha para dentro da empresa, o sucessor não precisa de ser a pessoa seguinte na linha de sucessão, de acordo com o organigrama da empresa.
As aptidões e competências definidas nos seus perfis profissionais podem vir de mais longe na sua hierarquia.
De facto, os directores executivos "leapfrog " (os que são promovidos a partir do segundo escalão de gestão) têm mais probabilidades de ter um melhor desempenho do que os antigos directores financeiros, directores de operações ou directores executivos delegados que chegam posteriormente ao cargo de topo.
Os RH também podem ajudar no processo de identificação de sucessores externos durante o recrutamento. Mas tanto em cenários internos como externos, é fundamental falar informalmente com os candidatos de elevado desempenho sobre a sua visão de um futuro profissional na sua empresa. Lembre-se que os seus objectivos de carreira individuais podem nem sempre estar alinhados com os objectivos a longo prazo da empresa.
3. Criar oportunidades de desenvolvimento profissional
O crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores devem ser uma parte essencial da cultura da sua empresa, e a sua integração no planeamento da força de trabalho assume um significado ainda maior.
Os programas de desenvolvimento profissional para os candidatos a sucessores podem incluir:
- Rotação de funções - os potenciais líderes podem experimentar todos os aspectos das actividades da empresa
- Mentoria - emparelhar os candidatos com os gestores actuais para receber as suas ideias antes de assumirem as rédeas
- Acompanhamento - formação no local de trabalho para os trabalhadores
- Permitir que os trabalhadores definam os seus próprios planos de desenvolvimento.
4. Testar o processo de planeamento das sucessões
Em vez de esperar por uma crise, existem oportunidades naturais para os seus candidatos a sucessores internos assumirem maiores responsabilidades antes de uma promoção. Se o seu superior hierárquico estiver de férias ou de baixa por doença, o seu sucessor pode assumir temporariamente uma posição de liderança.
Este ensaio demonstrará a experiência que já adquiriram, ao mesmo tempo que salienta as áreas de desenvolvimento dos trabalhadores que requerem mais atenção.
"Dar a um candidato à sucessão mais responsabilidades ao longo do tempo pode servir como uma forma de preparação dos executivos. Isso proporcionará um processo de transição mais suave e contínuo quando chegar a altura certa." Ramcess Jean-Louis, diretor global de diversidade e inclusão da Verizon Media.
5. Entrega e documentação do processo
A fase final de qualquer planeamento de sucessão consiste em nomear formalmente um sucessor, estabelecer um período de transferência e anunciar a notícia aos seus funcionários e clientes. Idealmente, esta transição será bem sucedida, mas pode documentar o seguinte para garantir um plano de sucessão eficaz para futuras nomeações. Isto pode incluir:
- Quais os aspectos da sucessão que foram suaves?
- Quaisquer problemas que tenham surgido
- Eventuais lacunas de conhecimento em curso
Melhores práticas de planeamento da sucessão de líderes
Existem algumas práticas recomendadas a ter em conta ao seguir os passos acima indicados.
Diversidade, equidade e inclusão
DEI é um tema quente e deve ser considerado ao desenvolver seu pipeline de liderança. Em 2021, havia apenas 41 mulheres CEOs da Fortune 500, incluindo duas mulheres negras.
Incorporar a inclusão e a diversidade no seu planeamento pode significar seleccionar sucessores que necessitem de regimes de trabalho flexíveis ou que tenham um percurso profissional invulgar.
A sua gestão de talentos deve centrar-se naquilo que podem trazer para a função no futuro e não no que faltou no passado.
Considerar sucessores internos e externos
Então, deve nomear sucessores a partir de um grupo interno de candidatos ou procurando fora da sua organização? Ambas as opções merecem ser consideradas.
A promoção a partir do interior permite-lhe cultivar o talento interno e formar futuros líderes empresariais. Crie um grupo de candidatos internos de elevado potencial com base nos seus perfis de competência ou adopte uma abordagem baseada nas competências para o crescimento dos funcionários. Concentrar-se nas promoções internas é também uma óptima forma de melhorar as taxas de retenção, uma vez que os empregados querem trabalhar para organizações que investem no seu futuro.
Apesar de 77% dos directores executivos do S&P 500 passarem o testemunho a sucessores internos, muitas funções críticas para a empresa também podem ser preenchidas por sucessores experientes vindos do exterior. Por isso, mantenha-se atento aos talentos externos na indústria em geral para os abordar se tiver uma vaga.
Integração com o crescimento dos empregados
O planeamento da sucessão deve estar fortemente interligado com o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores. Ao fazê-lo, os departamentos de RH podem desenvolver uma força de trabalho ágil, equipada com competências que se podem traduzir em vários departamentos. Permitir que os potenciais sucessores trabalhem lateralmente em destacamentos e investir em programas de formação formal ajudará a reforçar o futuro banco de líderes.
"O que é realmente interessante é a ideia de adjacência de empregos. Em vez de estarem constantemente num mesmo caminho, hoje em dia há muitas pessoas que querem experimentar muitas áreas diferentes da organização antes de se fixarem num único caminho." Tara O'SullivanCMO da Skillsoft
Exemplos de planeamento da sucessão
Então, que organizações se empenharam no planeamento da sucessão? Seleccionámos cinco exemplos de como as empresas de sucesso encontraram os seus novos líderes.
Daniella Vitale tornou-se CEO da retalhista Barneys New York em 2017, substituindo Mark Lee. Antes de se juntar à Barneys como Chefe de Comércio, Vitale passou por uma série de mudanças laterais em marcas de moda, incluindo Gucci, Armani e Ferragamo. Como Director Executivo da Barneys, Lee investiu no futuro de Vitale, criando um plano de sucessão de cinco anos que incluía várias oportunidades de liderança.
No seu cargo de Directora de Operações, teve experiência de liderança em quase todas as áreas de negócio antes de se tornar Directora Executiva. O anúncio de Mark Lee dizia o seguinte,
"Chegou o momento de entregar a gestão quotidiana à Daniella, que há muito que é a minha sucessora planeada e que possui uma qualificação única para assumir as rédeas da liderança."
Ginni Rometty foi CEO da IBM desde 2012 até ao anúncio, no início de 2020, de que iria passar o cargo ao seu sucessor Arvind Krishna. Como especialista técnico com 30 anos na IBM, Krishna é amplamente respeitado em toda a empresa e ocupou o cargo de Vice-Presidente Sénior de Cloud e Software Cognitivo até à sua promoção.
Esta transição de CEO foi um processo de planeamento de um ano por parte da administração da IBM, com Rometty fortemente envolvida na sucessão.
Em 2021, o CEO fundador da Amazon, Jeff Bezos, entregou o cargo ao seu sucessor. Antes de assumir o cargo, Andy Jassy era o CEO da Amazon Web Services desde 2003, levando a AWS a controlar um terço do mercado total de computação em nuvem.
Este plano de sucessão estava a ser preparado há vários anos, tendo Bezos declarado em 2014,
"À medida que a empresa foi crescendo, o meu trabalho mudou muito. Não vou ficar aqui para sempre".
A Amazon tem um plano de sucessão para todos os executivos de topo da empresa. A estratégia inclui uma revisão anual dos planos futuros da equipa de executivos de topo e dos candidatos de reserva, bem como um gráfico que mapeia as estrelas em ascensão da empresa. A comunicação constante entre cada executivo e dois ou três subordinados directos seleccionados assegura a consistência no caso de uma mudança estrutural inesperada.
A Apple tem o seu próprio campo de formação de assinatura, criado em 2008 por Steve Job como a Apple University. Embora mantenham as suas instalações e cursos em segredo, a ideia é educar os funcionários internos sobre a história e os objectivos da empresa para encontrar a próxima geração de talentos para continuar o legado.
O actual CEO da Apple, Tim Cook, é professor na Apple University. Ele diz,
"Consideroque o meu papel como Director Executivo [é] preparar o maior número possível de pessoas para serem Directores Executivos".
Em 2013, Steve Ballmer fez o anúncio surpreendente de que se iria demitir do cargo de CEO da Microsoft. Mas sem um plano de sucessão em vigor, a empresa recorreu ao recrutamento externo para identificar uma pessoa adequada para o cargo. Um comité de pesquisa procurou mais de 100 candidatos e seleccionou 20 deles, incluindo Steve Mollenkopf, que se tornou CEO da Qualcomm, e Alan Mulally, que abandonou a corrida.
Depois de seis meses sem um sucessor viável, a Microsoft voltou as suas atenções para um iniciado, Satya Nadella, para se tornar o seu terceiro Director Executivo de sempre. A Microsoft acabou por tomar uma decisão fantástica, com as acções a subirem 30% durante os primeiros nove meses em que Nadella esteve ao leme. Mas este foi um período de incerteza na história da empresa que poderia ter sido atenuado com um plano de sucessão formal.
Quem não tem um plano de sucessão?
Infelizmente, como foi o caso da Microsoft, não é invulgar as empresas não terem uma estratégia de sucessão. Este facto foi destacado por um estudo da HBR durante a pandemia de 2020, com alguns países a concentrarem-se mais na sucessão de CEO do que outros.
Por exemplo, 83% das empresas em Espanha e 78% em Itália e na China não dispunham de um plano de contingência para a sucessão do CEO. Esta situação compara-se com
- 60%no Reino Unido
- 45% nos EUA,
- e 44% na Alemanha.
Um olhar mais atento aos diferentes tipos de indústria revela que as empresas de comunicação social e as que vendem produtos de lazer são as menos susceptíveis de terem investido no planeamento da sucessão.
⚙️ Como criar o seu modelo de planeamento da sucessão
Agora que compreende a importância do planeamento das sucessões e o seu funcionamento, chegou o momento de criar o seu modelo de planeamento das sucessões. O processo pode ser dividido em quatro fases principais.
Avaliação
Durante esta fase, irá antecipar quaisquer desafios empresariais que possa encontrar nos próximos um a cinco anos. Isto pode incluir:
- uma reforma (planeada ou não planeada)
- licença de maternidade
- doença
- alteração da estratégia comercial (por exemplo, uma aquisição ou o encerramento de uma sucursal)
Identificará também as funções mais importantes para a continuidade do negócio e as aptidões e competências necessárias para ser bem sucedido nessas posições.
Avaliação
Durante a fase de avaliação, terá em consideração colaboradores com elevado potencial e terá uma conversa informal para avaliar o seu interesse em serem desenvolvidos como futuros líderes. É fundamental sublinhar que não há garantias de promoção e que podem existir vários candidatos à sucessão.
Desenvolvimento
A fase de desenvolvimento é contínua e depende dos gestores de RH para organizar oportunidades estratégicas para que um candidato à sucessão possa progredir. A melhor abordagem é ter um grupo de talentos a desenvolver-se simultaneamente. Desta forma, é possível comparar o desempenho e garantir uma forte reserva de candidatos prontos a assumir o cargo quando chegar a altura.
Controlo
O planeamento da sucessão não é uma estratégia do tipo "definir e esquecer". Embora seja um processo intensivo, deve ser revisto periodicamente para verificar se está alinhado com as metas e objectivos da sua empresa.
O seu acompanhamento deve incluir:
- Progressos no desenvolvimento da liderança - verifique como estão a evoluir os candidatos seleccionados.
- Novas áreas de risco potenciais - uma função profissional diferente tornou-se vital para a sua empresa?
- Potenciais novos sucessores - é possível que, no início, não tenha tido em conta um candidato promissor.
Modelo de planeamento da sucessão
Utilize um modelo simples para documentar a sua visão geral do planeamento das sucessões e mantenha-se organizado.
O modelo oferece uma visão geral do estado dos seus actuais planos de sucessão. Regista a posição vulnerável para a qual necessita de fornecer um pipeline de talentos - juntamente com uma data prevista para a saída do empregado.
Forneça uma classificação para cada um dos seus potenciais sucessores. Trata-se de uma medida de prontidão para determinar quando é que um candidato à sucessão pode estar pronto para assumir uma função-chave. Por exemplo, um funcionário mais jovem com menos experiência pode ter uma classificação mais baixa. Em contrapartida, um membro mais experiente da sua equipa, que tenha trabalhado em várias áreas de negócio, pode ter uma classificação de 8 ou 9.
Este modelo foi concebido como uma visão geral para partilhar com a sua direcção ou com o seu departamento de RH. Pode ser ligado a um plano de sucessão diferente para cada candidato individual, detalhando o seu quadro de desenvolvimento de carreira em curso.
➡️ Copie aqui o nosso modelo de planeamento da sucessão gratuitamente!!
🛠️ Ferramentas de planeamento da sucessão
O planeamento da liderança pode ser um desafio, e é por isso que precisa das ferramentas certas para orientar a sua estratégia. Considere algumas das seguintes opções:
1. Zavvy
As soluções de crescimento dos trabalhadores da Zavvy incentivam um burburinho social e uma cultura ao longo da fase de desenvolvimento da sua estratégia de planeamento da sucessão.
Depois de definir os percursos profissionais e de os atribuir aos empregados, as empresas podem efetuar avaliações de feedback 360 baseadas nas competências e identificar potenciais líderes, por exemplo, através de avaliações de 9 caixas.
Uma vez identificados, é possível definir planos de desenvolvimento de talentos específicos para garantir que estão prontos para entrar em ação.
Os gestores também podem motivar os membros da equipa a melhorar o seu desempenho utilizando planos de crescimento personalizados para os colaboradores.
Com uma combinação de informações de gestão, notificações inteligentes e guias Zavvy , os funcionários sentem-se capacitados para crescer e avançar para a posição de liderança para a qual foram preparados.
2. Ferramentas de personalidade e comportamento
As avaliações da personalidade são comuns no recrutamento para cargos de liderança, uma vez que características como o entusiasmo e o empenho são essenciais. Outra competência transversal a avaliar é o comportamento - compreender como é que um candidato reage social e profissionalmente a uma determinada situação pode esclarecer se é um sucessor adequado.
3. Testes cognitivos e técnicos
Os testes cognitivos também podem fazer parte do seu processo de identificação de candidatos para o ajudar a encontrar potenciais sucessores com a gama necessária de competências de pensamento crítico e raciocínio lógico. Se estiver a criar uma estratégia de sucessão para uma função técnica importante, utilize uma avaliação técnica aprofundada para obter informações detalhadas sobre a adequação.
➡️ Takeaway
Os sucessores devem estar preparados para ocupar funções críticas na sua organização e assegurar o futuro da sua empresa.
Mas um planeamento de sucessão bem sucedido não é um processo que se faz de um dia para o outro - requer avaliações e um acompanhamento regular do crescimento e desenvolvimento do seu candidato.
Não é possível fazercrescer a sua empresa sem fazer crescer os seus colaboradores.
Assim, crie um ciclo de desenvolvimento contínuo e desbloqueie o seu processo de sucessão organizando uma demonstração do software de desenvolvimento de liderança da Zavvy.