14 exemplos de modelos de competências para clarificar as expectativas e o crescimento dos seus colaboradores
Está cansado da desconexão, da confusão, das falhas no desempenho dos empregados?
Modelos de competências. Não são apenas jargão de RH. São o roteiro para a clareza na selva complicada das expectativas de desempenho:
- São elas que traduzem os objectivos organizacionais em realizações individuais.
- Fornecem um roteiro claro, definindo as competências essenciais, os comportamentos e os requisitos de conhecimento necessários para o sucesso de cada função no seu organigrama.
- São a linguagem que todos na sua empresa podem compreender, desde o estagiário ao diretor executivo.
Este artigo apresenta 14 exemplos reais de modelos de competências que empresas de vários sectores utilizaram com um efeito estelar.
Não se trata de hipóteses. São planos reais que as empresas utilizam para libertar todo o potencial das suas equipas.
Iremos também desvendar as melhores práticas de todos estes exemplos para o orientar na criação dos seus próprios quadros de competências.
Qual é o aspeto de um modelo de competências eficaz?
Os modelos de competências são ferramentas valiosas para clarificar as expectativas e orientar a avaliação e o desenvolvimento dos trabalhadores.
Baseiam-se nas descrições de funções, centrando-se nas competências, conhecimentos e comportamentos necessários para um desempenho bem sucedido numa determinada função.
Embora os modelos de competências profissionais possam diferir de empresa para empresa ou mesmo de função e nível de antiguidade, é de esperar que o quadro inclua os seguintes elementos
- Competências-chave: Uma lista de aptidões ou competências no local de trabalho necessárias para uma determinada função ou equipa, por exemplo, conhecimentos especializados em competências interpessoais, de comunicação ou técnicas. Estas são as bases de um modelo de competências sólido e devem estar alinhadas com os valores e objectivos estratégicos da empresa.
- Níveis de competência: Uma escala ou sistema de classificação para classificar o nível de competência, por exemplo, básico, intermédio, avançado, proficiente e especialista. Isto permite uma avaliação de desempenho mais matizada do desempenho e das necessidades de desenvolvimento de um colaborador.
- Indicadores comportamentais: Uma descrição de cada competência que simplifica as avaliações de desempenho(permitindo avaliações baseadas em competências). Estes indicadores podem ser comportamentos ou acções observados que demonstrem o nível de aptidões ou conhecimentos de uma determinada competência. Isto também ajuda os empregados a compreender o que se espera deles e como podem trabalhar para melhorar.
Exemplos de modelos de competências específicos do sector
Então, como são os exemplos de matrizes de competências na prática? Veja como empresas de diferentes áreas adaptam um quadro básico para incorporar as competências críticas necessárias nos seus respectivos domínios:
Exemplo de modelo de competências de RH
Os departamentos de Recursos Humanos gerem e apoiam o ativo mais valioso da empresa: os seus empregados.
Um modelo de competências de RH é essencial para definir as aptidões e comportamentos que os profissionais de RH devem possuir para serem bem sucedidos nas suas funções.
A McLean & Company identifica 19 competências de RH que se adequam à maioria das organizações, com níveis de proficiência de 1, para principiantes, a 4, para especialistas.
As competências individuais são as seguintes
- planeamento e desenvolvimento de programas
- análise das necessidades
- gestão de conflitos
- facilitação
- gerir a mudança e a incerteza
- foco no cliente
- mentalidade de aprendizagem dinâmica
- branding e marketing (incluindo branding da proposta de valor para o trabalhador)
- capacitação tecnológica
- influência
- construção de relações
- perspicácia comercial e financeira
- literacia de dados
- consciência organizacional
- comunicação
- inclusão
- resolução de problemas e tomada de decisões
- treinamento
- gestão de projectos
- conhecimentos técnicos de RH
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🖥️ Exemplos de modelos de competências de engenharia
As funções de engenharia exigem competências técnicas especializadas, mas também capacidades de comunicação, resolução de problemas e gestão de projectos.
Dependendo da função, algumas podem também exigir competências de gestão.
O Modelo de Competências de Engenharia do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos
O Modelo de Competências de Engenharia da Administração de Emprego e Formação do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos está estruturado como uma pirâmide. A pirâmide está dividida em cinco níveis, cada um representando uma categoria diferente de competências essenciais para uma carreira de sucesso em engenharia.
Nível 1: Competências de eficácia pessoal
Esta camada é a camada fundamental e centra-se nos atributos pessoais essenciais em qualquer profissão. As competências aqui enumeradas são:
- competências interpessoais
- integridade
- profissionalismo
- iniciativa
- adaptabilidade e flexibilidade
- confiança e fiabilidade
- aprendizagem ao longo da vida
Nível 2: Competências académicas
Estas competências destacam os conhecimentos académicos e as aptidões necessárias em engenharia. Incluem:
- leitura
- escrita
- matemática
- ciência e tecnologia
- comunicação
- pensamento crítico e analítico
- conhecimentos informáticos
Nível 3: Competências no local de trabalho
Este nível centra-se nas capacidades e aptidões necessárias para funcionar eficazmente num ambiente profissional. As competências são:
- trabalho em equipa
- foco no cliente/parte interessada
- planeamento e organização
- pensamento criativo
- resolução de problemas, prevenção e tomada de decisões
- procurar e desenvolver oportunidades
- trabalhar com ferramentas e tecnologia
- programação e coordenação
- verificação, exame e registo
- fundamentos da atividade
Nível 4: Competências técnicas para todo o sector
Este nível aborda competências técnicas mais amplas aplicáveis em todo o domínio da engenharia. As competências enumeradas são as seguintes
- fundamentos da engenharia
- desenho
- fabrico e construção
- ética profissional
- negócios, direito e política pública
- sustentabilidade e impacto social e ambiental
- engenharia económica
- controlo de qualidade e garantia de qualidade
- segurança, saúde, proteção e ambiente
Nível 5 - Áreas funcionais do sector industrial
- Este nível superior centra-se nas competências funcionais específicas de determinados sectores da indústria de engenharia. As competências aqui referidas devem ser especificadas por representantes do sector.
Nos dois lados da pirâmide, existem também duas categorias abrangentes:
- Competências de gestão: Estas são as competências de gestão, incluindo a contratação de pessoal, a delegação, o trabalho em rede, a orientação, o planeamento estratégico, etc.
- Requisitos específicos da profissão: As competências aqui apresentadas dizem respeito a requisitos exclusivos de funções de engenharia específicas.
De um modo geral, este modelo de competências fornece um quadro abrangente dos conhecimentos, aptidões e capacidades necessárias para uma carreira em engenharia, começando pelas características pessoais básicas e progredindo até às capacidades especializadas específicas do sector.
O exemplo que se segue é utilizado como enquadramento para as pessoas que se seguem na engenharia:
- Líderes do sector, empregadores e profissionais de RH para identificar as necessidades de competências.
- Educadores e académicos para informar a formação e o desenvolvimento curricular.
- Profissionais da área do emprego e conselheiros de carreira para desenvolver recursos de exploração e orientação profissional.
- Os actuais e futuros engenheiros compreendem as competências e capacidades necessárias para entrar, progredir e ter sucesso na indústria.
Matriz de competências e de nivelamento dos engenheiros de software
Esta matriz de competências e de nivelamento de engenheiros de software desenvolvida por Bradford Fults define o modelo de competências em 7 níveis de especialização em engenharia:
- Engenheiro de software I (L1)
- Engenheiro de software II (L2)
- Engenheiro de software III (L3)
- Engenheiro de software do pessoal (L4)
- Engenheiro de software sénior (L5)
- Engenheiro Principal (L6)
- Engenheiro Principal Sénior (L7)
Este modelo de competências de engenharia de software categoriza as competências em grupos principais:
- conceção e implementação de software
- colaboração e aconselhamento em equipa
- propriedade e responsabilidade
- marca e relações
- inovação
- visão
- integridade e ética
- liderança
Cada grupo detalha ainda mais as competências, criando um quadro estruturado para orientar os engenheiros nas diferentes fases do desenvolvimento da sua carreira:
Conceção e implementação de software:
- qualidade
- arquitetura
- sistemas em funcionamento
Colaboração e aconselhamento em equipa:
- âmbito do projeto e da equipa
- colaboração técnica
- comunicação e empatia
Propriedade e responsabilidade:
- produtividade, gestão do tempo e das tarefas
- responsabilidade pelo projeto
- apoios à produção
- autonomia e arranque próprio
Marca e relações:
- relações com a equipa de produtos e negócios
- relações com a equipa de engenharia
- representação externa
Inovação:
- contribuir para a melhoria dos produtos
- promover a eficiência dos sistemas e práticas
- colaboração em patentes
Visão:
- mapeamento da estratégia técnica
Integridade e ética
- responsabilidade orçamental
- privacidade e segurança
- honestidade e exatidão
Liderança
- mentoria e orientação
- difusão e partilha de conhecimentos
- influência e alinhamento
Exemplos de modelos de competências de marketing
O marketing é crucial para promover qualquer organização e qualquer pessoa que trabalhe nesta função requer uma mistura de competências técnicas, competências transversais, capacidades interpessoais e criatividade.
Exemplo de competências de marketing da HRSG
O HRSG divide as suas competências de marketing em categorias específicas.
For example, anyone starting a career in digital marketing or growing in the field will meet one of the following five proficiency levels:
- Introdutório: Demonstra uma compreensão e capacidade rudimentares e, com orientação, aplica a competência em algumas situações simples.
- Básico: Demonstra conhecimentos e capacidades básicos e pode aplicar a competência em situações comuns que apresentam dificuldades limitadas.
- Intermédio: Demonstra conhecimentos e capacidades sólidos e é capaz de aplicar a competência com um mínimo ou nenhuma orientação em toda a gama de situações típicas.
- Avançado: Demonstra conhecimentos e capacidades avançados e pode aplicar a competência em situações novas ou complexas.
- Perito: Demonstra conhecimentos e capacidades especializados e pode aplicar a competência nas situações mais complexas.
O modelo de competências "Percursos do profissional de marketing
O quadro de competências "Marketer Pathways" do Marketing Institute of Ireland agrupa as competências em 3 grupos:
Competências empresariais - fundamentais
Estas competências são relevantes para todos os profissionais de marketing, independentemente da sua função ou sector de atividade. São esperados níveis diferentes consoante a fase da carreira de determinadas funções.
Estas competências abordam os conhecimentos práticos e as aptidões necessárias para atingir os objectivos empresariais, dando ênfase a uma compreensão organizacional mais ampla e a uma consciência comercial.
As competências deste grupo são as seguintes
- ação e resultados
- mudança e melhoria
- consciência comercial
- ética e integridade,
- decisões e julgamento
- inovação
- consciência organizacional
- planeamento e definição de prioridades
- gestão de projectos
Competências do profissional de marketing - técnicas
Estas competências específicas de marketing são essenciais para os profissionais de marketing, abrangendo uma série de especializações e competências técnicas de marketing.
As competências incluem:
- análise integrada
- marca
- capacidade de marketing
- gestão de canais
- comunicações empresariais
- marketing digital
- campanhas de marketing
- desenvolvimento de novos produtos
- estratégia de marketing
- investigação
- centralização no cliente
Competências das pessoas - comportamentais
Estas competências centram-se nas interacções interpessoais e nos atributos de liderança essenciais para um trabalho de equipa eficaz e para a gestão de pessoas em qualquer sector. Estas capacidades comportamentais são necessárias para contribuir eficazmente para a realização dos objectivos empresariais.
As competências pessoais deste modelo de competências de marketing são as seguintes
- competências de comunicação e interpessoais
- gestão de conflitos
- desenvolver pessoas
- influenciar
- liderança
- gestão de pessoas
- competências de negociação
- gestão de relações
- resiliência
- formação de equipas
Para cada uma destas competências, incluem-se
- definição;
- indicadores comportamentais em cinco níveis de domínio: básico, em desenvolvimento, sólido, forte, excecional;
- fase da carreira (o ponto da carreira de um profissional de marketing em que se espera um nível específico de competência de 1 a 7, ou seja, de licenciado a CMO).
Exemplos de modelos de competências de vendas
Os modelos de competências de vendas centram-se nas aptidões e comportamentos necessários para atingir objectivos de vendas específicos. Também têm em conta as competências necessárias para as diferentes fases do processo de vendas, como as actividades de prospeção, a qualificação de leads e o fecho de negócios.
Estes modelos podem diferir consoante os sectores de atividade, com alguns a darem ênfase ao conhecimento técnico ou do produto, enquanto outros dão prioridade às competências de construção de relações.
Modelo de competências dos profissionais de vendas da Associação Canadiana de Profissionais de Vendas
O Instituto CPSA utiliza o diagrama abaixo para demonstrar as competências necessárias com uma conduta profissional de vendas no centro do modelo.
O diagrama apresenta vários círculos concêntricos, cada um representando camadas de competências de vendas:
A camada mais exterior representa grandes áreas de funções de vendas:
- Prospeção
- Fomentar a relação com o cliente
- Desenvolvimento de soluções centradas no cliente
- Negociação e encerramento
- Acompanhamento
A camada intermédia centra-se em conjuntos de competências específicas:
- Perspicácia comercial: Compreender a sua empresa, o negócio do cliente, a literacia financeira e jurídica.
- Tecnologia de processos de vendas: Enfatizar a utilização da tecnologia nos processos de vendas.
A camada mais interna destaca os valores e atributos fundamentais que cada profissional de vendas deve exibir:
- Integridade
- Impulsionar resultados
- Trabalho em equipa
- Aprendizagem contínua
- Marca pessoal
Todos estes aspectos estão relacionados com o núcleo do modelo: conduta profissional de vendas.
Para cada competência, o modelo define:
- Indicadores de desempenho: Marcados com um "P", estes indicadores definem as competências indispensáveis ao exercício efetivo das funções comerciais. Os indicadores evoluem com a fase da carreira: O tempo médio de trabalho necessário para demonstrar os indicadores de desempenho de um vendedor associado é de 6 meses. Em contrapartida, o tempo médio de trabalho necessário para demonstrar os indicadores de desempenho para um profissional de vendas é de 4 anos.
- Indicadores de conhecimentos: Designados por um "K", estes indicadores destacam os conhecimentos essenciais que um profissional de vendas deve possuir para desempenhar os vários aspectos do seu trabalho.
Modelo de competências de liderança em vendas da Canadian Professional Sales Association
O modelo de competências de liderança em vendas da Canadian Professional Sales Association define 7 grupos de competências:
1. Planeamento de vendas:
- participar no planeamento estratégico
- planeamento de contas, territórios e objectivos
- executar com excelência
2. Criar e dirigir a equipa de vendas:
- planeamento do pessoal
- recrutar e selecionar membros da equipa de vendas
- integrar os membros da equipa de vendas
- reconhecer e incentivar o desempenho das vendas
3. Orientar para o sucesso das vendas:
- apoiar a capacitação das vendas
- treinador para o processo de vendas
- treinador para o desempenho de vendas
4. Apoiar o ciclo de venda:
- estabelecer o processo de vendas
- apoiar as relações estratégicas com os clientes
- participar na comunicação de vendas
- apoiar as negociações
5. Perspicácia comercial:
- compreender a sua empresa
- compreender a atividade do seu cliente
- demonstrar literacia financeira
- demonstrar literacia jurídica
6. Tecnologia de vendas:
- alinhar a tecnologia de vendas com a estratégia
- tirar partido da tecnologia para obter dados e tomar decisões
- liderar a mudança tecnológica nas vendas
7. Conduta profissional de vendas:
- agir com integridade
- resultados de condução
- trabalhar em equipa (colaboração)
- empenhar-se na aprendizagem contínua
- desenvolver uma marca pessoal
Cada competência está estruturada de modo a representar os aspectos de desempenho e de conhecimento essenciais para a proficiência:
- Desempenho (P): São as acções, práticas e comportamentos tangíveis que um líder de vendas deve apresentar. Indicam as capacidades do indivíduo para aplicar efetivamente as suas competências e conhecimentos em situações reais.
- Conhecimentos (K): Este aspeto engloba a compreensão teórica, as percepções e as informações com que um líder de vendas deve estar familiarizado. Os conhecimentos informam as acções práticas do líder de vendas.
8 Melhores práticas recolhidas de diferentes tipos de modelos de competências
Independentemente do sector, há lições valiosas que podemos aprender com os modelos de competências de outras organizações. Heather Burright, anfitriã do podcast Learning for Good, explica a sua experiência nesta área e como achou útil pesquisar a forma como outras empresas abordam os quadros de competências:
"Trabalhei internamente numa organização sem fins lucrativos nacional, gerindo o seu modelo de competências próprio, e trabalhei com outras organizações sem fins lucrativos para as ajudar a criar e implementar os seus próprios modelos de competências. Quero ver o que as outras organizações estão a fazer e para onde se dirigem. Como é que utilizaram o seu modelo, o que está no seu modelo e porquê, como chegaram lá, como o estão a utilizar?"
Quando analisámos exemplos de modelos de competências bem sucedidos de outras empresas, reparámos nestes temas comuns e nas melhores práticas.
Assegurar que os gestores exercem o seu discernimento
As pessoas em posições de liderança são fundamentais para definir as competências específicas de cada função e avaliar se os trabalhadores possuem esses atributos necessários durante os ciclos de gestão do desempenho dos funcionários.
A Universidade de Newcastle, na Austrália, utiliza um manual de Matriz de Capacidades para todo o seu pessoal profissional. A matriz descreve as cinco competências fundamentais exigidas a cada membro do pessoal, incluindo
- Comunicação e envolvimento
- Planeamento organizacional e gestão de projectos
- Competências profissionais e técnicas
- Compreensão do negócio e inteligência comercial
- Pensamento criativo e estratégico
No entanto, é fundamental que os gestores e os líderes"exerçam o seu discernimento na aplicação da Matriz de Capacidades, uma vez que nem todas as declarações de ação se aplicam à função de um indivíduo".
Estas orientações garantem que as competências são adaptadas de forma adequada.
Definir as expectativas após a integração
Intercom define claramente as competências necessárias para os diferentes níveis de especialização e associa-as às diferentes funções.
Por exemplo, um "Praticante" tem de compreender bem o conhecimento do produto e utilizar consistentemente a voz da empresa.
Um aspeto que se destaca na estrutura de competências da Intercom é o facto de ter uma categoria para principiantes, que é activada após a conclusão do processo de integração. Isto assegura que os novos membros compreendem claramente o que têm de demonstrar à chegada à empresa.
Implementar um processo de consulta
A Organização para a Segurança e a Cooperação na Europa (OSCE) utiliza um quadro de competências que separa claramente as competências de gestão dos requisitos essenciais. Esta decisão resulta de um rigoroso processo de consulta conduzido pelo Departamento de Recursos Humanos do Secretariado da OSCE, com base em 700 respostas a inquéritos e na participação de 83 funcionários da OSCE em grupos de discussão.
Ao envolver um vasto leque de opiniões no processo, a OSCE produziu um quadro dinâmico e completo que tem em conta as necessidades específicas de diferentes departamentos e posições.
Definir os critérios fundamentais de gestão do desempenho
O modelo de competências de Ciência de Dados da IBM é um projeto para profissionais de Ciência de Dados. O documento descreve as competências fundamentais e os critérios de desempenho necessários para se destacar nesta função.
Desta forma, garante-se que as avaliações de desempenho se baseiam sempre em critérios objectivos e que os trabalhadores compreendem desde o início o que o empregador espera deles.
Criar famílias de funções e atribuir competências
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) classifica cada função numa de três famílias de funções:
- Liderança executiva
- Investigação, análise e aconselhamento sobre políticas
- Gestão e administração de empresas
A OCDE utiliza estas famílias de funções para estabelecer requisitos de funções a nível empresarial para cargos com funções semelhantes. Este sistema também identifica potenciais correspondências e oportunidades de mobilidade interna, oferece perspectivas de aprendizagem empresarial e constitui a base para programas estruturados de desenvolvimento de carreira.
Incorporar iniciativas de toda a empresa em quadros de competências
A diversidade, a equidade, a inclusão e a pertença são aspectos cada vez mais importantes da cultura organizacional. O Conference Board implementou um modelo de competências especificamente para os seus profissionais de Diversidade e Inclusão, de modo a garantir que os funcionários são totalmente apoiados.
As competências necessárias incluem:
- Gestão da mudança
- Diversidade, Inclusão e Perspetiva Global
- Capacidade empresarial
- Relações externas estratégicas
- Integridade
- Liderança visionária e estratégica
- Competências de RH
Ao desenvolver competências em torno de uma iniciativa organizacional importante, as empresas podem garantir que as aptidões e os comportamentos necessários são integrados em todas as áreas das suas operações.
Utilizar as competências no recrutamento
As competências estão normalmente associadas à gestão do desempenho. No entanto, a melhor forma de garantir que os seus empregados correspondem às expectativas é selecionar os candidatos certos durante o processo de contratação.
Empresas como a UNESCO integram as competências no recrutamento, como explica a sua política de enquadramento de competências,
"A utilização de competências para o recrutamento garante que qualquer processo de seleção se concentra nos comportamentos que são importantes para o sucesso na função. Também assegura que os novos funcionários partilham os valores da UNESCO. Os painéis de entrevista incluirão questões relacionadas com as competências, permitindo a avaliação dos candidatos em função de indicadores comuns e específicos. Um guia de entrevista baseado em competências será fornecido aos membros dos painéis de entrevista."
Manter as competências relevantes
As competências nunca devem ser um exercício único. Revisitar os modelos de competências é essencial para garantir que continuam a ser relevantes. Como explica Heather Burright,
"Uma das primeiras coisas que faço quando trabalho num projeto de modelo de competências é a análise. Olho para o futuro do trabalho, por isso tudo o que faço é virado para o futuro; para onde vai o mundo, para onde vão as organizações e quais são as competências mais importantes para lá chegarmos?"
A Deloitte é um exemplo de uma empresa que se mantém actualizada, mapeando as competências para as tendências relevantes. Por exemplo, o seu quadro de competências da Era Digital considera o impacto da automatização nos empregados, nas empresas e na educação.
📝 2 Modelos de modelos de competências prontos a utilizar
Agora que já conhece as melhores práticas e as vantagens dos modelos de competências, criar o seu próprio modelo não precisa de ser assustador.
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Mas sabemos quanto tempo e esforço são necessários para desenvolver modelos de competências, especialmente um modelo de competências abrangente para toda a empresa.
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❓ FAQs
Ainda tem dúvidas sobre os modelos de competências? Nós ajudamo-lo.
Quais são as vantagens de utilizar um modelo de competências?
Um modelo de competências funcionais explica claramente as aptidões e comportamentos necessários para que os colaboradores se destaquem nas suas funções. Este quadro apoia o recrutamento, a integração, a gestão do desempenho e o desenvolvimento dos colaboradores. Também cria uma linguagem e expectativas unificadas entre departamentos e níveis e identificará quaisquer lacunas de competências existentes.
Com que frequência devem os modelos de competências ser actualizados?
Os empregadores devem rever os seus modelos de competências pelo menos uma vez por ano para garantir o alinhamento com as estratégias e objectivos empresariais em mudança. Para manter uma vantagem competitiva no mercado, é também essencial actualizá-los sempre que ocorra uma mudança significativa na organização, como fusões ou aquisições.
Como posso criar um modelo de competências bem concebido para a minha empresa?
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Como é que posso garantir que o meu modelo de competências é eficaz?
Envolver todas as partes interessadas no processo de criação e recolher feedback é crucial para garantir que o seu modelo de competências é eficaz. Isso pode incluir funcionários, gerentes, especialistas no assunto e profissionais de RH. Não se esqueça de rever regularmente o seu modelo de competências para garantir que está alinhado com as metas e objectivos da organização.