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Pourquoi vous devez prendre au sérieux les biais de rétroaction et comment les surmonter ?
Zuletzt aktualisiert :
5.1.2024
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11 minutes
Dernière mise à jour
5.1.2024
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5 janvier 2024
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Le retour d'information est biaisé lorsque les expériences personnelles et les attitudes à l'égard de l'employé que nous évaluons influencent le retour d'information au lieu de faits objectifs et mesurables.
Le langage utilisé dans les évaluations des performances pose un problème très répandu : les préjugés inconscients. Les croyances prennent le pas sur les faits concrets et se traduisent silencieusement dans le choix des mots que nous utilisons pour donner un feedback aux employés.
Cette partialité dans l'évaluation des performances a de graves répercussions sur la carrière des employés : les personnes qui reçoivent des commentaires peuvent être cataloguées, injustement écartées des promotions, voire licenciées.
Alors, que pouvons-nous faire pour aborder ce sujet sensible et critique en matière de diversité?
C'est peut-être un cliché, mais reconnaître le problème est la première étape de la lutte contre les préjugés liés au feedback. Et il y a beaucoup à faire ensuite !
Abordez la question des préjugés en comprenant leurs causes profondes et commencez à agir en suivant nos 5 conseils pour surmonter les préjugés inconscients sur le lieu de travail.
⚠️ Qu'est-ce qu' un biais d'évaluation des performances ou de retour d'information ?
Les préjugés implicites dans le processus d'évaluation des performances proviennent de biais cognitifs et de stéréotypes sur le lieu de travail. Ces derniers sont l'idée qu'un employé est meilleur ou moins bon dans son travail en fonction de son âge, de son sexe, de sa race, de son handicap ou de son type de personnalité .
Non seulement c'est offensant, mais c'est aussi important parce que les employés dépendent d'un retour d'information précieux pour se développer sur le lieu de travail et devenir les plus performants .
Mais comment vos employés peuvent-ils évoluer si vos commentaires reflètent vos préjugés ou vos idées fausses ?
En fait, un retour d'information biaisé est-il vraiment exploitable ?
Lorsque le retour d'information est impossible, il est beaucoup plus difficile pour les employés d'évoluer ou d'obtenir une promotion.
Les préjugés sont plus susceptibles de se manifester lors d'un retour d'information descendant (d'un supérieur à son subordonné direct), car ils ne prennent en compte que le point de vue d'une seule personne .
Une meilleure alternative ? Essayez le retour d'information à 360 degrés, qui consiste à demander l'avis de plusieurs pairs afin d'obtenir une évaluation complète des performances.
L'étude de Textio sur les"préjugés linguistiques dans le feedback de performance" révèle les taux d'occurrence suivants de feedback inapplicable dans chaque millier de mots d'une évaluation de performance.
- Les femmes ont 1,4 fois un retour d'information non réalisable, contre 0,8 fois pour les hommes.
- Les personnes âgées de plus de 40 ans ont 1,3 occurrence contre 0,8 pour les personnes âgées de 18 à 39 ans.
- Les Noirs ont 1,8 occurrences, contre 1,7 pour les Latinx et 0,9 pour les Blancs.
Ces chiffres parlent d'eux-mêmes : il faut améliorer les choses !
😕 Pourquoi la plupart des retours d'expérience sont-ils biaisés ?
Les personnes les plus sous-représentées dans la société sont souvent victimes de préjugés linguistiques dans les évaluations des performances des employés.
Les préjugés et les stéréotypes ont des conséquences néfastes dans le monde réel, et nous pouvons blâmer la psychologie pour expliquer ce phénomène.
Les biais cognitifs signifient que le cerveau classe rapidement les informations pour nous aider à prendre des décisions rapides sur une personne et ses capacités.
Bien que le cerveau vise l'efficacité, le résultat n'est pas toujours exact. Ce biais nous incite également à aborder le feedback avec un état d'esprit figé. Nous sommes plus susceptibles de conserver nos premières impressions sur un employé et moins susceptibles de voir son potentiel de développement.
In contrast, a growth mindset allows us to see that everyone has the potential to improve with access to the proper training and development resources. If we shift our thinking to this perspective, we can work on stamping out our own biases in the performance review process.
🔍 Quels sont les préjugés stéréotypés en matière de retour d'information dans la gestion des performances ?
Voici une liste des stéréotypes les plus courants sur le lieu de travail et de leur impact sur les employés.
Préjugés sexistes
Les dernières statistiques mondiales sur l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes sont décourageantes : elles révèlent que nous sommes à 132 ans de la parité hommes-femmes. Dans ce contexte, il n'est pas surprenant que les préjugés sexistes s'infiltrent dans les évaluations des performances.
Les femmes sont souvent considérées comme moins aptes que les hommes à exercer des fonctions de direction et se voient souvent confier des tâches "administratives" à la place.
Un autre problème est l'idée du"mur maternel", lorsque les collègues ont l'impression que les mères qui travaillent perdent de vue leur travail et sont préoccupées par leur vie de famille. Le Center for WorkLife Law a analysé les préjugés dans un cabinet d'avocats américain de taille moyenne et a découvert que "les femmes étaient plus susceptibles de recevoir des commentaires sur le fait qu'elles étaient surchargées de travail que les hommes".
Les femmes qui accèdent à des postes de direction sont confrontées à un langage fort pour décrire leur réussite. Une nouvelle étude de Stanford, publiée dans l'American Sociological Review, s'est penchée sur les préjugés sexistes dans les évaluations des employés d'une entreprise technologique figurant au classement Fortune 500. L'étude a révélé que les travailleurs masculins et féminins avaient la même probabilité d'être décrits comme ayant des compétences techniques.
Mais "les femmes sont plus souvent qualifiées d'agressives, ce qui a un impact négatif sur la façon dont elles sont perçues et sur leurs opportunités de carrière".
Sophie Neary, directrice du groupe Meta, souligne l'importance d'un retour d'information clair et constructif qui dépasse les préjugés sexistes :
Préjugés fondés sur la race et l'ethnicité
Les personnes de couleur reçoivent fréquemment des commentaires problématiques au travail et souffrent souvent de salaires inférieurs.
L'American Association of University Women a réalisé une analyse de l'écart de rémunération entre les sexes et les races en 2021, qui révèle que le groupe d'employés le moins bien rémunéré est celui des Noirs et des Latinos. C'est également dans cette catégorie que la qualité du retour d'information est la plus faible sur une longue période.
Les recherches de Textio suggèrent que les hommes noirs sont ceux qui reçoivent le moins de commentaires de toutes les autres races, ce qui leur donne peu d'occasions d'évoluer dans leur rôle.
Lorsqu'ils reçoivent un retour d'information, les Noirs et les Latinos sont qualifiés de "passionnés" 2,1 fois plus souvent que leurs collègues asiatiques ou blancs. Cette formulation est une microagression connue qui pourrait signifier "argumentatif" ou "incapable de s'entendre avec les autres".
Préjugés liés à l'âge
Existe-t-il un âge idéal pour un employé ? Les préjugés liés à l'âge sur le lieu de travail le suggèrent, les travailleurs en début et en fin de carrière étant les plus touchés par les formulations imprudentes.
L'étude de Textio sur les préjugés linguistiques révèle que lesmanagers décrivent les personnes de moins de 40 ans comme "ambitieuses" 2,5 fois plus que les personnes de plus de 40 ans. Et les personnes plus âgées sont plus susceptibles d'être qualifiées de "responsables" ou de "désintéressées" que les membres plus jeunes de leur équipe.
La discrimination fondée sur l'âge se produit à tous les âges :
- Les jeunes travailleurs sont souvent négligés (ou pire, non respectés) en raison d'un manque perçu d'expérience et de statut .
- Les travailleurs plus âgés sont considérés comme ayant dépassé leur date de péremption. C'est un problème particulier pour les femmes périménopausées et ménopausées, généralement à la fin de la quarantaine et dans la cinquantaine, qui sont confrontées à des préjugés concernant les changements de santé physique et mentale .
Fiona McKay, directrice générale de Lightbulb Leadership, explique :
"De nouvelles recherches ont montré que les femmes ménopausées reçoivent des commentaires sexistes fondés sur les changements de personnalité qu'elles perçoivent plutôt que sur leurs performances. Et cela freine les femmes et leurs organisations".
Biais de personnalité
Les traits de personnalité peuvent également être une source de préjugés sur le lieu de travail. Par exemple, les personnes introverties n'ont pas accès aux postes de direction au profit des personnes extraverties. Quant aux personnes souffrant de troubles anxieux, elles sont souvent considérées comme incapables de faire face au stress.
Sia Partners admet que les introvertis autoproclamés de leurs équipes peuvent se souvenir que leurs dirigeants leur ont dit d '"être plus confiants", d'"agir davantage comme un consultant idéal" ou de "se promener et d'engager davantage de conversations décontractées avec les autres employés."
Il s'agit d'exemples de biais de feedback basés sur la personnalité - le donneur de feedback laisse entendre qu'il favorise le comportement des collègues extravertis qui seraient à l'aise pour réaliser ces trois activités.
Préjugés religieux
Les préjugés religieux consistent à classer les gens en fonction de leur foi ou de leur choix de ne pas croire en Dieu. Et cela peut avoir un impact réel sur la carrière des gens.
Par exemple, les personnes qui donnent le feedback peuvent considérer que les employés religieux sont dogmatiques ou inflexibles tout en pensant que les employés athées ou agnostiques manquent de valeurs morales .
Scott Tuning est titulaire d'une maîtrise en études bibliques universitaires. Il décrit les hypothèses religieuses courantes qui créent des préjugés sur le lieu de travail.
"Les chrétiens s'opposent à l'avortement, vont à l'église le dimanche matin et soutiennent la peine capitale. Les musulmans prient trois fois par jour, jeûnent pendant les jours saints et détestent les porcs et les chiens. Les juifs font d'excellents banquiers et avocats, célèbrent Hanoukka et ont une vision apocalyptique du monde. Les athées détestent la religion, pensent que les croyants sont moins que brillants et sont très libéraux sur le plan politique".
Quel est l'effet de composition ?
L'examen des stéréotypes individuels montre le pouvoir destructeur des réactions à l'égard d'une personne appartenant à une seule catégorie.
Mais qu'en est-il lorsqu'un employé se retrouve dans deux ou plusieurs situations ?
Par exemple, une femme noire âgée de plus de 40 ans cocherait les cases "préjugés raciaux", "préjugés liés à l'âge" et "préjugés liés au sexe ". En effet, les femmes noires reçoivent 9 fois plus de commentaires sans suite que les hommes blancs de moins de 40 ans .
Lorsqu'un bénéficiaire du retour d'information appartient à plusieurs catégories discriminatoires, l'effet est cumulatif, ce qui signifie que l'impact est plus important.
Un autre exemple ? Les hommes blancs de moins de 40 ans utilisent le mot "brillant" dans leurs commentaires 8,7 fois plus que les femmes de plus de 40 ans.
🧠 Quels sont les biais de rétroaction cognitive dans la gestion des performances ?
Laissons de côté les stéréotypes et examinons de plus près certains préjugés cognitifs liés à la rétroaction dont nous faisons l'expérience sur le lieu de travail. Certains d'entre eux sont liés à notre constitution psychologique et à nos expériences personnelles. D'autres sont liés à la situation - nous pouvons être influencés par des collègues ou avoir un souvenir déformé d'un événement .
Biais de récence
On parle de biais de récence lorsque l'ordre dans lequel les choses se produisent influe sur la manière dont nous nous en souvenons.
Par exemple, si un employé a reçu dix commentaires au cours d'une année, mais que le plus récent est négatif, il peut avoir plus de poids que les neuf autres.
Biais d'affinité
On parle de biais d'affinité lorsque nous avons une tendance naturelle à travailler avec des personnes qui nous ressemblent. Cela peut être dû au fait qu'ils partagent nos valeurs ou nos croyances ou que nous avons quelque chose en commun.
Par exemple, vous pouvez percevoir un collègue de travail de manière plus positive parce qu'il a fréquenté la même école ou qu'il est originaire de la même ville.
S'il n'y a rien de mal à vouloir travailler avec des personnes avec lesquelles on a des affinités, ce préjugé courant peut nous amener à négliger des personnes talentueuses qui ne partagent pas nos antécédents.
Effet de halo/de corne
L'effet de halo ou de corne se produit lorsque l'impression que nous avons d'une personne est influencée par un trait positif ou négatif particulier.
Par exemple , si un employé est en surpoids, il peut également être qualifié à tort de paresseux ou de négligent, même si rien ne le prouve dans ses performances réelles.
Un autre exemple est celui d'un employé charismatique doté d'excellentes compétences interpersonnelles, qui est considéré comme très compétent même s'il ne respecte pas les délais .
Biais de confirmation
Le biais de confirmation est l'un des types de biais les plus perturbateurs sur le lieu de travail. Il consiste à rechercher des informations qui confirment nos convictions et à ignorer celles qui les contredisent.
Par exemple, si nous pensons qu'un employé est paresseux, nous serons plus enclins à nous souvenir de son arrivée tardive au travail et moins enclins à nous souvenir de son retard pour terminer un projet.
Parti pris de la pensée de groupe
Ce phénomène se produit souvent dans les organisations ayant une forte culture de la conformité.
Le psychologue social Irving Janis a inventé le terme "pensée de groupe" dans les années 1970. Il l'a défini comme suit :
"un mode de pensée auquel les gens se livrent lorsqu'ils sont profondément impliqués dans un groupe cohésif et que les efforts des membres pour parvenir à l'unanimité l'emportent sur leur motivation à évaluer de manière réaliste d'autres possibilités d'action".
Par exemple, lorsque la plupart des membres de l'équipe partagent les mêmes opinions, il peut être difficile d'entendre les voix minoritaires. Par conséquent, les préjugés inconscients peuvent ne pas être contrôlés et envahir les entretiens annuels.
Biais de primauté
Le biais de primauté est lié à la première impression. En d'autres termes, nous accordons trop d'importance à la première information que nous recevons, qui sera dominante par rapport à tout ce qui se passera par la suite. Par exemple, si un nouvel arrivant ne brille pas lors de l'intégration, mais qu'il prend son rythme de croisière quelques mois plus tard, il lui sera plus difficile d'obtenir des évaluations de performance plus élevées qu'à un nouvel embauché qui a impressionné dès le départ.
Biais d'évaluation idiosyncrasique
Le biais d'évaluation idiosyncrasique est dû aux tendances personnelles de celui qui donne le feedback. En d'autres termes, c'est l'évaluateur plutôt que la personne évaluée qui influence l'échelle d'évaluation.
Par exemple, l'évaluateur possède des compétences techniques exceptionnelles, il considère donc qu'il s'agit d'un paramètre plus important que la communication ou la productivité. Il peut donner un avis négatif à une personne qui ne possède pas de compétences techniques, même si elle excelle dans tous les autres domaines.
💡 Comment surmonter les préjugés inconscients sur le lieu de travail : 5 conseils essentiels
Vous comprenez maintenant que les préjugés inconscients peuvent être monnaie courante sur le lieu de travail. Suivez ces conseils pour résoudre les problèmes liés à tout type de retour d'information dans votre organisation.
1. Saisissez et examinez votre retour d'information actuel
Si vous disposez d'une bibliothèque de données sur les évaluations des performances passées, c'est le point de départ idéal pour examiner l'ampleur des préjugés en matière de retour d'information dans votre organisation.
Conseil: examinez vos données et recherchez les tendances. Sans cette mine d'informations, vous tenterez aveuglément de corriger quelque chose sans comprendre la situation dans son ensemble.
Mike ClaytonMike Clayton, conférencier motivateur et formateur en management, explique l'importance d'examiner régulièrement les données relatives au retour d'information.
"Sur le lieu de travail, nous pouvons minimiser le biais de confirmation en étant impitoyables et rigoureux dans la collecte de nouvelles données à chaque fois et en les analysant de manière ascendante. Plutôt que de rechercher les données qui confirment l'histoire que nous voulons raconter, nous examinons les données froidement et découvrons l'histoire que les faits nous racontent."
2. Recueillir des informations sur votre processus
Qui, mieux que vos destinataires, peut vous interroger sur votre processus de retour d'information ?
Sont-ils victimes de discrimination ?
Conseil: Créez une enquête anonyme pour recueillir des informations cruciales sur les aspects de votre système de retour d'information qui pourraient nuire à vos employés et à votre entreprise.
N'oubliez pas que certains employés peuvent ne pas se rendre compte que des préjugés inconscients se sont glissés dans leurs évaluations, car ils n'ont pas accès à des données de comparaison. Contournez ce problème en recoupant vos enquêtes avec des évaluations réelles .
Nous nous sommes entretenus avec Maciek Kubiakresponsable des ressources humaines chez PhotoAiD, qui nous a expliqué comment il s'y prenait pour éliminer les préjugés en matière d'évaluation des performances.
"Il est difficile de se débarrasser des préjugés liés au retour d'information, mais il y a plusieurs choses à faire :
1. Soyez conscient de vos préjugés et tenez compte des commentaires qui vont à l'encontre de vos opinions personnelles.
2. Rechercher des opinions divergentes et délibérer avec d'autres personnes ayant des points de vue différents.
3. Prêtez attention à la qualité des preuves et des arguments des deux côtés d'une question. Ne vous contentez pas d'opter pour ce qui vous semble juste ou confortable".
3. Formez vos professionnels des ressources humaines
Les responsables de People Ops doivent utiliser leurs connaissances et leur expérience en matière de biais de rétroaction pour éduquer leur organisation. Par conséquent, il ne suffit pas d'envoyer un courriel à l'ensemble de l'entreprise sur le sujet. Nous recommandons toutefois de disposer d'un document de référence indiquant les termes à utiliser et à ne pas utiliser lors d'une évaluation. L'objectif est plutôt de créer un environnement ouvert et sûr où les gens se sentent à l'aise pour discuter des préjugés inconscients et de leur impact sur leur travail.
Toute formation à l'IED ou aux préjugés ne devrait jamais être un événement ponctuel, mais un élément permanent du plan de développement de votre organisation. Et tout le monde dans l'entreprise doit être impliqué dans la conversation, depuis la direction jusqu'aux employés débutants. Mais ne vous inquiétez pas si vous n'avez pas encore toutes les réponses.
Ce post LinkedIn de Clare McNamara, coach en neurodiversité, prouve que des leçons précieuses peuvent être tirées lorsque les entreprises "augmentent le besoin de découvrir et d'être ouvert".
4. Les personnes qui donnent un retour d'information doivent être ouvertes à ce retour d'information
Sophie Neary, directrice du groupe Meta, recommande aux personnes qui donnent leur avis de chercher à obtenir un retour constructif de la part de leurs pairs afin de mettre le doigt sur d'éventuels préjugés. Elle explique :
"Personne ne vient au travail en étant sexiste, homophobe, raciste ou autre. S'il s'agit d'un angle mort ou de quelque chose que nous ne pouvons pas voir, nous devons compter sur d'autres personnes pour nous le signaler.
Nous devons donc être ouverts au retour d'information. Posez des questions précises : "Que puis-je faire différemment la prochaine fois ?" "Quelle est la chose spécifique que je peux faire pour me montrer en tant qu'allié ?" "Y a-t-il une chose spécifique que j'ai faite au cours des deux derniers mois où vous pensez que j'aurais pu être inclusif ?" Continuez à approfondir."
5. Correction constante de la trajectoire
La partialité du retour d'information n'est pas un problème que l'on peut résoudre du jour au lendemain. Mais vous pouvez l'atténuer grâce à des efforts continus et à un système de retour d'information adapté.
Conseil: Vérifiez régulièrement avec votre équipe si les préjugés sont toujours un problème. Continuez à examiner les données et modifiez votre processus de retour d'information si nécessaire.
Entretenez la conversation sur les préjugés inconscients - ne la laissez pas devenir un exercice de "boîte à cocher".
Au contraire, utilisez-le comme une opportunité de construire un lieu de travail plus inclusif où chacun se sent capable d'être authentique et où toutes les voix des employés sont entendues.
➡️ Créer une culture de retour d'information transparente
Mettez en œuvre les conseils ci-dessus dans le cadre d'un processus rénové d'évaluation des performances des employés, axé sur le retour d'information à 360°, afin de célébrer chaque voix au sein de votre entreprise .
➡️ Zavvy's 360 software leads the way in developing a harmonious and constructive environment for employees to thrive.
You can expect:
- Un retour d'information clair et intentionnel, sans parti pris ;
- Faciliter le retour d'information sous tous les angles ;
- Établir des conversations significatives dès l'accueil des nouveaux arrivants ;
- Mettre en place une culture du feed-back à 360° en un clic de souris.
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